この手法を取り入れている企業は以下の企業です。

航空産業ーボーイング、アメリカ航空宇宙局（NASA)
製造業ー３M、クライスラー、フォード、ゼネラルモーターズ
小売業ーウォルマート、バーガーキング、オフィス・デポ、ターゲット
通信産業ーコムキャスト、クエスト、スプリント、テルストラ、GTE
金融業ーシティバンク、キャピタル・ワン、ファースト・ユニオン
官公庁ー国立公園部局、ニューヨーク州運輸局

このメソッドを学ぶことのメリットは以下の通り。

第一　短期間でリーダーの養成を実現するスキームが分かる。

第二　すでに他の戦略メソッドや戦術を活用していても、融合して活用することが出来る。

第三　科学的根拠に基づいて、マネジメントの生産性を向上させることができる。

また、その仕組みをどのように作ればいいかが分かる。

第四　トップ社員のパフォーマンスを維持、継続できる。社内の機密ノウハウの流出を防ぐことが出来る。

第五　アベレージ社員をトップ社員に伸ばせる。

第六　アベレージ以下の社員をアベレージ以上に伸ばせる。

第七　セルフマネジメントに応用できる。時間管理、行動管理、ダイエット、英語の学習、禁煙などに適応できる。

そして、最大のメリットは「いつ、誰が行っても再現性がある」ということです。

この上で行動科学マネジメントの最大のポイントは、

「結果」と「行動」の両方が重要視されるということです。

○第一は、仕事のやり方が分かっていない場合。

仕事のやり方がわからない。やり方を知らない。行動分析で言えば、「正確な作業手順がわかっていない」状態である。

○第二は、仕事のやり方は分かっているのだが継続できない場合。

これは相手の問題だけでなく、ダイエットや英会話の学習など、セルフマネジメントにも通じる問題だ。

いわゆる三日坊主である。やらなければならないと本人は自覚しているケースが多い。

しかし、自覚していても実際に出来るとは限らない。

最終的にはこの二つの問題しかない。

次に解決策。

○やり方がわからない場合。

仕事ができる人の行動のポイントをチェックして、できない人に反復練習させる。

但し、チェックポイイントは最高でも五つまでにする。それ以上増えてしまうと

やる気がなくなってしまうし、細かくしすぎると管理することが目的になってしまう。

～～～チェックリストの作り方～～～

第一段階

まず、業務の流れを大まかに書き出す。全体を５～６個に分解する程度でいい。

営業職であれば、

「顧客の状態を知る」

↓

「商品の説明」

↓

「クロージング」

第二段階

次に「パフォーマンスマップ」を作る。

上記で出した流れから一つを選び、

そこからさらに５つの流れにする。

ここで大事なことは、全ての業務を分解する必要はないということ。

自分が重要だと思うものだけにする。

その書き出した５つの中からつまづきそうなものを選び、

さらに細分化する。

そのときのの注意点は、

「行動とその目的を具体的に書く」ことである。

そしてそれは客観的に判断できるものであることが必要。

チェックリストとマニュアルの違い

マニュアルは全ての行動に対しての決まりを書いているもの。

チェックリストはチェック項目があり、且つ重要な行動にのみ焦点を合わせている。

【行動するための大原則】

◆ＭＯＲＳの法則
・Measured（計測できる）
・Observable（観察できる）
・Reliable（信頼できる）
・Specific（明確化されている）

これが必要。

期待が得られなくなると、元に戻ってしまう。

例）

自動販売機にお金を入れても缶ジュースが出てこないとき。

人はもう一度やってみるかもしれない。

しかし、それでもだめだったら別の場所で買うだろう。

これが「行動の消去」である。

パフォーマンスに関する問題は、多くの場合「上司が何をするか」が問題ではない。

「上司が何をしていないか」が原因という場合が極めて多い。

・大きなゴールの前にサブゴールをいくつも用意する。

ゴールを達成した後の、喜び（誉められる、喜ばれる）が強いほど、

次の行動を起こしたくなる。

大事なことは喜びも十人十色、同じ人でも状況によって変化するということ。

文句が多い人は、言いたいわけではなく、相手にして欲しいと思っている場合が多い。

話に付き合うのではなく、他の部分で評価することが大事。

Sokuji（即時）⇔Ato（後）

Tashika（確か）⇔Fukakujitsu不確実

人はこの組み合わせによって行動が変化する。

最高なのは、欲求が満たせるのが、

PSTの状態である。

企業においての賞与等があまり意味がないのは

それがPAFだからである。

　ドイツに、文豪ゲーテに関する諺があります。

　　ゲーテは、すべてを語っている。

　その諺です。

　ゲーテは、膨大な書物を著し、無数の格言を残している。
　だから、誰かが、何か格言めいたことを思いついたときには、
　最後に、「ゲーテも、そう語っている」と言っておけばよい。
　かならず、ゲーテの言葉の中に、それに類したものがある。

　そういう軽口とともに語られる、諺です。

　しかし、この諺を目にするとき、
　改めて、深く思います。

　　この言葉は、真実ではないか。

　人類の文明が始まって、数千年。
　その永い歳月のなかで、
　多くの優れた人々が、この地上に現れ、
　無数の素晴らしい言葉を残し、
　去っていきました。

　　すべては、すでに語られている。

　それは、真実です。

　されば、
　我々に問われているものは、何か。

　　行ずること。

　それだけなのです。

　２００３年６月２日
　田坂広志

　かつて、臨床心理学者の河合隼雄氏と
　対談の機会を得たとき、
　人間が身につける謙虚さについて
　話題が及びました。

　そのとき、河合氏が、
　いつものように飄々とした風情で
　静かに語られた言葉が、
　心に残っています。

　　人間、自分に本当の自信がなければ、
　　謙虚になれないのですよ。

　その静かな言葉の奥にある、
　人間洞察の鋭さに、
　深い共感を覚えていると、
　河合氏は、さらに、
　もう一つの言葉を続けました。

　　人間、本当の強さを身につけていないと、
　　感謝ができないのですよ。

　たしかに、この言葉は真実なのでしょう。

　　他人に対して尊大な姿勢を示す人物から、
　　その内面の自信の無さが伝わってくる。

　　他人に対して感謝のできない人物から、
　　その内面の弱さが伝わってくる。

　そうした経験は、しばしばあります。

　しかし、河合氏のこの言葉を深く味わうとき、
　実は、この言葉が、
　その逆の真実を教えてくれていることに、気がつきます。

　　他人に対して謙虚に処する行を続けていると、
　　いつか、深い自信が芽生えてくる。

　　他人に対して心から感謝する行を続けていると、
　　自然に、自分の心が強くなっていく。

　そのことに、気がつくのです。

　２００７年１０月２日
　田坂広志

これらの強みを活かして人材をまとめていくことが重要である。

アレンジ/運命思考/回復志向/学習欲/活発性/共感性/競争性/規律性/原点思考/公平性/個別化/コミュニケーション

最上志向/自我/自己確信/社交性/収集心/指令性/慎重さ/信念/親密性/成長促進/責任感/戦略性/達成欲/着想

調和性/適応性/内省/分析思考/包含/ポジティブ/未来志向/目標志向

組織というものにはいくつかの原則があるそうです。

１・ 専門化の原則
・・・各組織の構成員の担当する職務は、技術、知識、経験について類似した職務によって構成されなければならいというもの。

これは一人に色々なことをやらせるのではなく、分担をしていって効率化を図るといことですね。

２、権限・責任一致の原則
　　・・・各組織構成員に与えられる権限の大きさは、担当する職務に相応しているとともに、それと等量の責任が負わされなければならないというもの。

これは、構成員のモチベーションにもつながるのでとても大事なことです。権限ばかりで責任がないのもダメですし、

責任ばかりあって権限がない状態（最近のサービス業の店長さんの裁判でもありましたね）もダメですね。

３、統制範囲の原則（スパンオブコントロール）
　　・・・１人の管理者が直接的に管理できる部下の人数には一定の限界があり、これを超えて部下を持つと管理効率が低下するというもの。

営業社員でいうと３人～５人くらいのようです。

４、命令統一性の原則
　　・・・職位（職務の遂行に必要な権限と責任を割り当てられた組織上の地位）の上下関係においては、各組織構成員は常に特定の１人の上司からだけ命令を受けるようにしなければならないというもの。これが守られないと組織の統一的行動の維持が困難となる。

５、例外の原則
・・・経営者は日常反復的な業務の処理を下位レベルの者に委譲し、例外的な業務の処理（戦略的意思決定および非定形的意思決定）に専念すべきであるとするもの。